Die Komplexitäts-Kultur

Als reine Organisation betrachtet, besteht Schule aus Strukturen und dem organisierten Einsatz von zweckgebundenen und budgetierten Ressourcen, die für die Schülerinnen und Schüler Gelegenheiten zum Lernen bereitstellen. So simpel und grundsätzlich betrachtet ähnelt eine Schule viel mehr einem öffentlichen Park als einem Unternehmen. Die betriebswirtschaftliche Input-Outcome-Logik wird sowohl im Park als auch in der Schule empfindlich dadurch gestört, dass sich das Outcome, also der Ertrag, der dem Investitionsaufwand gegenübersteht,

a) nicht garantieren lässt,

b) kaum gemessen werden kann und

c) weder den Einzelaufwendungen, noch dem Gesamtbudget ursächlich zugeordnet werden kann. Soll heißen: Wenn ich einen schönen Park anlege, biete ich den Besuchern damit Gelegenheit, sich zu erholen, die Natur zu genießen und damit – irgendwie – gesünder zu sein. Ich habe eine lange Liste an Kosten, für die ich als Parkbesitzer aufkommen muss: Für den Rasenmäher, die Gärtnerinnen, den Baumpflegedienst und neue Tulpenzwiebeln. Aber ich weiß nicht, ob es der gemähte Rasen, die Blumen oder die Bäume sind, die den Besuchern gut tun. Ich weiß nicht einmal, ob alle Besucher sich wirklich erholen. Ich kann den Park gestalten, aber ich habe keinen direkten Einfluss und keine Einsicht in die Bedarfserfüllung der Besucher.

Genauso ist es in der Schule. Sie bietet Gelegenheiten zum Lernen, kann aber nicht abrechnen, inwiefern ihre „Kundinnen“ diese Gelegenheiten wirklich nutzen. Auch Kompetenztests, Vergleichsarbeiten, Studien u.ä.m. schaffen es nicht, diese Lücke zu füllen – das ist auch nicht ihre Aufgabe. Zu komplex sind die Wirkungszusammenhänge, zu vielfältig die individuellen Bedingungen, Voraussetzungen und Ansprüche.
Stell dir vor, du würdest ein Restaurant betreiben und versuchen, nicht in verkauften Essen, sondern in Sattheit abzurechnen.
Schule soll in jedem Individuum die folgenden Aspekte beeinflussen: Wissen, Können, Konzentration und Aufmerksamkeit, Ziele, Motivation, aber auch so etwas wie Werte, Normen, gesellschaftlich geteilte Bedeutungen und Interpretationen, kulturelle Routinen usw. Vieles davon geschieht unterbewusst, inexplizit und unsichtbar.
Schule zu halten, Menschen bilden zu wollen, Lehrer zu sein, ist angesichts der enormen Komplexität eigentlich ein unmöglicher Job.
Diese Unmöglichkeit auszuhalten und mit und trotz all dieser Ungewissheiten als Organisation zu bestehen, haben die Schulen individuelle und spezifische Kulturen entwickelt. Jede Schule ihre eigene.
Eine Art schuleigene Evidenz beweist – scheinbar offensichtlich – wie die Dinge zu tun sind und was es bedeutet, die Dinge richtig getan zu haben. Eine wesentliche Einflussgröße für diese gefühlte Evidenz der Schule ist der Schöne Schein. So, wie Systeme es vor allem immer schaffen, sich selbst zu erhalten, indem sie – wie gesagt – ihre Informationswege auf Selbstreferenz setzen, genau so entwickeln Kulturen eine ganz bestimmte Sprache und einen Wortschatz. Kulturen entwickeln Märchen von Erfolg und Misserfolg, von Richtig und Falsch, von Heldinnen und Faulenzern. Diese Märchenwelt der Konnotationen und des Mitgemeinten nenne ich den Schönen Schein.

Kultur besteht aus dem, worüber gesprochen wird

Stell dir vor, deine Schule bestünde nur aus zwei Schulklassen und aus vier Lehrkräften. Du kommst als neue Schulleiterin an diese Schule und merkst schnell, dass es schwer für dich ist, bestimmte Themen anzusprechen. Einige Aspekte des Schulalltags, die du von deinen bisherigen Schulen kennst, scheinen an dieser Schule nicht zu existieren. Zum Beispiel die Arbeit mit den Eltern, kommt hier gar nicht vor oder das überfachliche Lernen. Es ist nicht so, dass du da auf offenen Widerstand stößt, es ist nicht so, dass die Lehrerinnen und Lehrer die Zusammenarbeit mit den Eltern für unsinnig halten oder, dass sie dir dieses Thema irgendwie ausreden wollen. Eher hast du den Eindruck, dass du erst einmal ausführlich erklären musst, was du mit _Elternarbeit_ meinst. Oder: Während in den Bildungsplänen und in vielen Untersuchungen über erfolgreichen Unterricht die überfachlichen Kompetenzen eine zentrale Rolle spielen, scheinen deine vier Kolleg:innen noch nie etwas davon gehört zu haben. Plötzlich bist du in der Rolle desjenigen, der mit einer wilden neuen Idee in ein gut funktionierendes System kommt und sich erst einmal ausgiebig erklären muss. Du hältst einen Aspekt für zentral und gewissermaßen für trivial, aber deine Schule reagiert mit großen Fragezeichen darauf und verlangt von dir erst einmal ein Konzept.

Was kannst du tun?

Entsprechend des systemischen Ansatzes, den du verfolgst (den Kopf heben), machst du dir bewusst, dass es nicht an den Persönlichkeitsmerkmalen deiner vier Lehrkräfte liegt, dass man dich nicht versteht. Irgendetwas in den Strukturen dieser Schule hat bisher verhindert, dass diese beiden Themenfelder – Elternarbeit und überfachliche Kompetenzen – für die Schule bedeutsam geworden sind.

• Zum Glück verwechselst du Struktur nicht mit Regeln.
• Zum Glück siehst du in den vorhandenen Routinen und Absprachen nicht Fehlfunktionen oder menschliche Schwächen.
• Du weißt, dass du das vorhandene System nicht einfach so verstehen kannst. 
• Also schaust du dir deine Schule genauer an und stellst dir dabei die Frage: Worüber wird hier denn überhaupt gesprochen und wer spricht dabei mit wem?

Die Frage nach dem Wer-mit-Wem-Worüber? ist die Frage nach der Kultur.

Du entdeckst, dass deine Schule zwar zwei Klassenräume, zwei sogenannte Differenzierungsräume, eine Sporthalle, einen Kunstraum und einen gemütlich eingerichteten „Regenpausenraum“ für die Schülerinnen und Schüler hat, dass aber für die vier Lehrkräfte nur ein schmaler Raum mit einer Küchenzeile zur Verfügung steht. Dieser Raum befindet sich genau zwischen den beiden Klassenräumen. Zwei der vier LehrerInnen sind Raucher, diese beiden sind außerdem die „alten Häsinnen“ der Schule, während die beiden Nichtraucher relativ neu an der Schule sind. Es stellt sich heraus, dass die alteingesessenen LehrerInnen in ihren Raucherpausen auf der Rückseite des Schulgebäudes alle wichtigen Belange der beiden Schulklassen besprechen und zentrale Entscheidungen treffen. Die beiden jüngeren LehrerInnen stehen in den Pausen meist in der Kaffeeküche und tauschen sich über ihre Erfahrungen aus dem Unterricht aus. Alle Themen, die darüber hinaus gehen, Ausflüge, Vergehen einzelner Schüler, Klassenraumgestaltung usw., haben die beiden von Anfang an den älteren KollegInnen überlassen. Das war keine Absicht, sondern hat sich einfach so ergeben. Im Scherz äußerte sich einer der beiden jungen Kollegen einmal dir gegenüber dahingehend, dass er sich manchmal wünsche, selbst Raucher zu sein, um mehr an den Entscheidungen der Schule beteiligt zu sein.

Dadurch, wer mit wem worüber spricht und worüber nicht gesprochen wird, ist an dieser Schule schon vor langer Zeit eine Kultur entstanden. Allein die Kommunikationsgelegenheiten, die u.a. durch die räumliche Situation vorgegeben sind, haben einen Themenkanon geschaffen und eine Hierarchie entstehen lassen. 

Niemand hat das jemals beschlossen, niemand hat das jemals als strukturelle Ordnung vorgeschlagen. Du wirst keine Protokolle finden, in denen dokumentiert ist, dass an dieser Schule zwei KollegInnen für die großen Themen zuständig sind, während die anderen beiden „nur“ unterrichten und die ersteren höchstens mal um Rat fragen.

Auch, wenn das in meinem Fantasie-Beispiel zugespitzt wirken mag, wirst du an jeder Schule solche ganz selbstverständlichen Strukturen finden, die nur informell und inoffiziell existieren, dabei aber die Geschicke der ganzen Schule bestimmen.

Faszinierenderweise kommt die Schulkultur als ein solches Konglomerat informeller Kommunikations- und Verhaltensmuster in kaum einer Weiterbildungsveranstaltung für Schulleitungen vor, geschweige denn in der LehrerInnen-Ausbildung.

Die Frage, wie sich Kulturen verändern lassen, stellt allerdings die zentrale Frage für die Transformation unseres Schulsystems dar.

Also: Eine (Schul-)Kultur entsteht durch Kommunikation. Die Kultur besteht aus Worten, Themen, Glaubenssätzen, Annahmen usw., die explizit und implizit kommuniziert werden. UND sie besteht aus Worten, Themen und Modellen, die nicht ausgesprochen werden. 

In meinem Vier-KollegInnen-Modell müsstest du als Schulleiterin Räume öffnen, um andere Gespräche und damit auch andere Themen möglich zu machen. In diesem Beispiel kann man „Räume öffnen“ im wortwörtlichen Sinne verstehen. Vielleicht richtest du neben der Kaffeeküche eine Sitzecke ein, in die du dich selbst in jeder Pause setzt. Die RaucherInnen sehen dich da plötzlich mit den beiden jungen KollegInnen sitzen und fragen sich, welche Gespräche sie möglicherweise verpasst haben. Vielleicht ergibt sich die Gelegenheit, die inoffizielle „Raucherecke“ hinterm Haus zu schließen – durch ein Verbot oder einen frisch angepflanzten Rosenbusch …? Aber natürlich geht es auch um die Erweiterung der Verantwortungsräume. Deklariere eine Aufgabe zur Teamaufgabe für alle vier Lehrkräfte deiner Schule, sodass die jungen KollegInnen beteiligt werden müssen. Verändere bisherige Teams, verändere die Anforderungen, indem du Unterschwelliges und Ungesagtes offen ansprichst und klare Antworten erwartest.

Dein Ziel muss es dabei sein, die bestehende Kultur zu irritieren und herauszufordern. Das schaffst du, indem du zunächst einmal diese Kultur nicht (mehr) bedienst. In meinem Beispiel ist dies die kleine Kaffeeküche, in der es nur Stehplätze gibt. Du erkennst, dass ein Teil der informellen Struktur deiner Schule darin besteht, dass die entscheidenden Themen nicht im Schulgebäude in der Anwesenheit aller besprochen werden, sondern in der Raucherecke von den alteingesessenen LehrerInnen. Diese Struktur bedienst du nicht, indem du wartest, was in der Raucherecke beschlossen wurde oder indem du mit den jungen KollegInnen in der Kaffeeküche stehst und über Alltägliches sprichst. Und natürlich gehst du schon erst recht nicht raus zu den RaucherInnen. Du etablierst eine neue Struktur: Ein bequemes Sofa, eine Gesprächsrunde mit dir und: Die zentralen Themen!

Vielleicht denkst du jetzt, dass mein Beispiel überzogen ist. Wahrscheinlich kommt dir meine Lösung auch zu einfach vor. Dann möchte ich dich bitten, „die Raucherecke“ und „die Kaffeeküche“ als Symbole zu nehmen. Du könntest die beiden Begriffe auf Kärtchen schreiben und sie dir als Erinnerung in dein Büro hängen. Dann gehst du auf Entdeckungstour durch deine Schule und suchst nach „Raucherecken“ – symbolisch für Gruppen und Orte, an denen de facto Entscheidungen über die Grundsätze deiner Schule getroffen werden, sei es explizit oder implizit – und „Kaffeeküchen“ – symbolisch für Gruppen oder Orte, an denen Menschen versammelt sind, die nicht zu Wort kommen, aus welchen Gründen auch immer. Du wirst da etwas finden, da bin ich mir sicher. Aber, das gebe ich zu, solche Kulturmerkmale sind nicht so leicht zu identifizieren, wie in meinem Beispiel. 

Und eines ist mir an dieser Stelle noch wichtig: Es geht bei der Irritation einer Kultur nicht darum, jemanden zu bestrafen. Es geht nicht um richtig oder falsch. Innerhalb des Blicks auf die Kultur gibt es kein falsches Handeln. Wie auch beim Blick auf das System, ist das menschliche Handeln innerhalb einer Kultur folgerichtig, so lange es akzeptiert ist. Wenn du eine andere Kultur willst, musst du damit anfangen, bestimmte Handlungen nicht mehr als selbstverständlich richtig zu akzeptieren.